素朴な生活者志向でも、人間中心主義でもなく、もっとecologicalな、つまり「人間・機械・自然の協働」を基盤とした将来のビジネス像、そして多元社会を描きだし、かけ声に終わらないイノベーションを積極的に推進しています。

　そのためには、次の時代を支える「物語（パラダイムまたはエピステーメ）」を共有しなくてはなりません。そこで、従来のビジネス通念ではなく、時代を先導する概念、言葉、意味、認識、思考枠組みを呈示して、革新型経営者たち、またさまざまな領域のクライアントと丁寧な対話を重ねながら、次の展開をつくっています。

　企業であれ、非営利組織であれ、新しい考え方で創らなければ、物事は新しくはならない。そう考える方々と、ご一緒したいと思います。

　設樂剛事務所の特色を、 A-to-Z で、ご紹介します。
　☞ 設樂剛事務所 A to Z

A　Art（ 藝術 ）　

あるphilosopherが、artについて問われ、Paul Kleeを引きあいに、こう語った。「絵画とは、見えるものを再現するではなく、見えないものを観えるようにする」ことだ。「音楽もまた、聞こえるものを再現するのではなく、聞こえないものを聴こえるようにする」のだと。

B　Baroque（ バロックの知。流動し、革新する知性 ）

「バロック的知性」は、複雑性や多様性を排除せず、むしろそれらを価値創造、すなわち新しい価値観の創造につなげていく。現代は新たな価値観を打ち出す力が弱くなっていて、すでにあるものを便利に使って済まそうとする傾向がみられる。身近な生活課題から21世紀の難問題まで、これらを解決するために、確立された枠組み（confort zone）からあえて逸脱し、新しい価値観や美意識を表現し、大きな転換を主導するのが「バロックの知」。バロックは「ゆがんだ真珠」を意味するバロッコ barocco に由来する語。

B　Back from the Future（ Project, Program, Colloquium, Forum etc. ）

"Back from the Future"とは、一度、来たるべき未来社会をながめ、それから現代、つまり日々の仕事の場に戻っていくこと。ある参加者が言った。｢ここで手にしたことをそれぞれが持ち帰り、各々の持ち場で実際に展開していることに驚いた」と。
設樂剛事務所には、複領域にまたがるprojectのほか、さまざまな program, colloquium, forum 等がラインナップされている。いずれも「すでに起こった未来」を見渡す時間である。Vision talkやdialogueを通じて参加者が認識を新しくして、さらに実践活動に弾みをつける場となっている。

C　Co-X（ Co-learning, Co-imaging, Co-evolution for everything… ）

「 ともに 」を意味する Co- の姿勢を、プロジェクトを進めるうえで重視してきた。知識と経験のある者が、そうでない者に与える・教えてあげるという従来型の上下一方向モデルは、今日では成果や効果が出にくいため、むしろはっきりと拒否したい。多様性や複雑性のなかで「 開かれた対話と創造の場 」をなんとか実現することが、現代の知性（つまり、わたしたち一人ひとり）に課せられたテーマ。

C　Co-storytelling（ 物語の共同革新 ）

地域社会の活性化や、観光地ににぎわいを創り出すだけではない。一人ひとりの可能性を引きだし、企業行動（行政、NPOを含む）を新しくするうえでも、それぞれの人と場にふさわしい、新しい物語が必要不可欠。ただし、その物語を専門家が一方的に描き出すのではない。経営陣だけではなく、立場の異なる多様な人びとが参加しながら、物語の発生・形成・派生・混成・再生がなされることで、物語はより豊かに、身近に、それでいて変化推進力になる。

D　Daikan’yama（ 代官山 ）

東京・代官山のまちづくりのアドバイザーを務めている。アーバンな社会起業家の先駆・岩橋謹次氏を中心に、代官山ヒルサイドテラス・オーナーの朝倉健吾氏、建築家・東京芸術大学名誉教授の故・元倉眞琴氏、ピクトグラム界の孤峰・太田幸夫氏らがメンバーに加わり、代官山でビジネスを展開している経営者たち、代官山に職住する生活者のみなさんと、代官山の歴史・現在・将来について丁寧に協議を重ねている。隣町の恵比寿でまちづくりというと、サッポロ・ホールディングスのCSR部長が登壇したりするのに対し、代官山の場合、自分で何かを営んでいる人びとが中心。

D　Diversity & Dialogue（ 多様性と対話 ）

多様性はイノベーションの要件。だが多様性があれば、自ずからイノベーションが発生するわけではない。多様性を有効化し、イノベーションにつなげてくれるのが「対話（dialogue）」である。なお多様性というが、ある対象が多様かどうかを弁別できるかは、あくまで認識する側の問題。ワインに関心の乏しい人は、あれほど多様なワインの世界を、赤と白ていどにしか区別できない。

D　Demand Innovations（ 需要イノベーション ）

新たな需要は、人びとが未来にかけて、より望ましい生活を創り出そうとするなかから生まれるもの。「需要イノベーション」は、高度成長期や大きな仕組づくりが主軸だった時代とは異なる発想で、新たな生活イメージを表現し、需要を創り出す。それには、生活を語るまったく新しい、多様な物語のはたらきが必要とされる。

E　Empowering （ エンパワリング ）

設樂剛事務所の役割は、対話と物語による、一人ひとりのエンパワリング（empowering）。 エンパワリングとは、ものの見方（認識）を変え、自らの可能性を引き出し、生活・地域・社会など、それぞれのレベルで、より望ましい環境をつくり出していくこと。そのプロセスに終わりはない。だからing 形で、エンパワリング。
人間開発、学習力開発、自律化支援ともいう。第３カーブにおける「マーケティング」の極意は、人間のエンパワリング。ものを売り込むことではない。これは、生活者、企業人、行政、市民などをはじめ、ビジネス・ビオトープで関わり合う、さまざまな人びとのエンパワリングを意味する。

F　Feel-good factors（ 幸福度要因 ）　

これは「 顧客が実感する価値 」のこと。バルザック（1799-1850）が、ラ・トゥルネル通りの「シュヴァル・ルージュ」で食事を済ませたのは、人に話を聞かれたくないからだった。この店は、価格でも料理の味でも接客でもなく「夜の7時にそこに行けば、誰にも会うことがない」というベネフィットのために選ばれていた。いったい「 顧客から見た価値 」、顧客にとっての “Feel-good factors” とは何なのか、よく考える必要がある。「いい製品なら、おのずから売れる」という考え方は素朴な楽観論。

G　Global, International, and Planetary
                                 　　 （ グローバル, インターナショナル, プラネタリー ）

「グローバル」というコンセプトが、人材、組織、制度、思考法などの各次元で用いられている。「グローバリズム」というのは、アングロサクソン流ということ。その後、アメリカ流が加わっていく（Anglo-American）。ここに、このさき、２つの異なるトレンズが重なり合う。ひとつは、「インターナショナルへの回帰現象」である。もうひとつは、「プラネタリー感覚の台頭と浸透」である。後者は、この「惑星（planet）」に深く関与しながら行動し、その結果に責任を負える人びとの登場を意味する。ここで「惑星（planet）」とは、水田や畑や森林や海辺のことだけではない。われわれを取り囲む植物、動物、鉱物、微生物と関わりあいながら生きる、具体的な人間の世界すべてをいう。〈グローバルな物語〉、〈インターナショナルな物語〉、〈プラネタリーな物語〉。これら３層構造における、これからの人間とビジネスのあり方について、対話と提案を推し進めている。

H　Heterology（ タテ割を超え、超領域的アプローチへ ）

「ヘテロロジー」は、タテ割（サイロ化）ではなく、異質なものが混在する状態。立場の異なる者が、部門や専門を超えて相互に関わりあっている場とプロセス。企業や行政や病院など、つまり供給サイドが単独で価値づくりをしているという発想は、もはや有効とはいいがたい。需給両サイドの関わり合い、また第３者との関わり合い、さらにひろく社会的、超領域的ネットワークの網の目から、有効な解決策も、地域や生活革新の方法も、あらたな価値も湧きでてくるようになった。より現代的な意味での「マーケティング」とは、企業・NPO・行政だけが生みだすのではなく、生活者や市民（ときに非顧客）も参加して、ともにあたらしい価値を生みだす、超領域的な「対話と協働」の創造的プロセス。「名ばかりの協働」が横行している、と実感している心ある実務者は、N. Non-antagonistic Contradictions（ 非敵対的矛盾 ）を参照のこと。

H　‘Hitori - Toiro’（ 一人十色 ）

状況と場面によって、異なる自分を出すことをいう。それは「いくつもの自分」であり、いかなる場面・相手・状況であれ変化することのない首尾一貫人間とは異なる。戦後、生活者の大きな特色は「十人一色」。それがやがて、一人ひとりが要望を表現するようになる「十人十色」に。現代では「一人十色」へ。

I　Intermediator（ インターミディエイター ）

世に氾濫する「 強いリーダー待望論 」を超えて、未来社会の中核的存在となる「インターミディエイター」。「あいだの知」の担い手。インターミディエイターは、人と人のあいだ、異なる世界のあいだに立ち、さまざまな次元で異なる領域を媒介するもの・人。だから、誰かの上か前に立とうとする“強いリーダー”ばかりを探し求める人にとっては、じつに見えにくく、視点を変えなければ認識・発見できない。一握りの強いリーダーと、その他大勢のフォロワー(＝消極的な指示待ち人間) という垂直的な構図を打ち破って、あらゆるあいだから両側を活かし、新たな需要と未来を創り出す存在。

J　Jargon（ 専門家然とした訳の分からないことば ）

専門用語、業界用語、専門家コミュニティのなかで通じるが、外社会に対しては「閉じたことば」。生活者や他分野からみれば、いかにも専門家然とした「訳の分からない」ことばでもある。このため一般の人びと、多領域の人びととつながるためにはパラフレーズ（言い換え）が必要とされることが多い。しばしば古びた認識の温床でもある。

K　Keynote Speaker（ スピーカー ）

社会が激動するなか、ビジネス界も大きく揺れ動いている。それは「ビジネスの大転換」とも呼ばれ、これまでのビジネス用語、枠組み、思考法ではとらえきれない方向にビジネスが動きはじめている。設樂剛事務所では、企業経営者はもちろん、行政、NPOを含め、新たな展望を描き、これからをつくるひとのために、ビジネス・パラダイムの新潮流を案内している。

L　Language Game（ 言語ゲーム ）

ビジネスとは言語ゲームである。ゲーム・チェンジとは、日ごろ使うビジネス言語をinnovateすること。表現を新しくすると認識が変わり、政策・戦略が変わる。

L　Linga-diversity（ 言語多様性 ）

ビジネス用語の意図的多様化。ビジネスという人類学的現象は、深いところで言葉と物語によって方向づけられている。言葉と物語が包み込める領域は膨大で、しかもその多くは数値に還元できない。ところがビジネスが効率化と数値化信仰にとらわれているのは、結局、言葉とお金の対立で、言葉より、お金のような計算可能なものが優位に立ち続けているため。ビジネスを革新するには、マネー・ターム（貨幣額表現）のほかに、新たな展望を開いてくれるような言葉、新たなモノサシや価値観となる言葉を少しずつ増やしていく必要がある。マーケティング用語も、このさき本格的なつくりなおしが起こっていくだろう。

M　Marketing as Philosophy（ Philosophyとしてのマーケティング ）

「マーケティング」は、永いあいだ市場調査、販売促進、あるいは広告宣伝と同一視されてきた。そうではなく、多様な他者、つまり複雑な外社会や生態系と関わりながら、課題解決と価値創造を実現するための「知と方法」であり「フィロソフィー」。フィロソフィーがなければ世界は別ものになる。人びとは自分を保てなくなるだろう。

M　Making Competition Irrelevant （ 脱「競争」運動の推進 ）

不毛な競争からの脱却、 脱「競争」を推進。ビジネスは生存競争ではなく、適者生存。未来にふさわしいものが残ったのであって、横を見ながら競争に勝ったものが残ったのではない。左右の動向を気にしながらの「 同質化発想 」が、ビジネス界をはじめ公共領域でも横行している。その先にあるのは過当競争であり、価格競争。それは結局、企業、NPO、行政に見られる不幸な連鎖反応であり「勝者なき競争」。

M　‘ Monogatari ’（ 物語り／物語 ）

「ものがたり」とは、物語を語る行為である「物語り（storytelling）」と、語られたものである「物語（story）」のこと。この２つを同時に表すことばが「ナラティブ（narrative）」。「物語」は、わたしたちの発想と行動の基盤をなしている。「未来企業」（変化と革新の企業）とは、折々に「物語」を点検し、未来にかけて新しい「物語」をともに創り出し、自らの発想と行動を新しくしていく企業を指す。これからのビジネスやメガ・トレンズをどう見るかも、企業コミュニティ、あるいは、経営者が重要視する「物語」に、多分に依存している。

N　Narrative Approach（ ナラティブ・アプローチ ）

いつの間にか身につけてしまう業界常識、既成概念、社会通念、どれも凝り固まったイメージの数々。これらはビジネスの沈滞、イノベーション阻害を引き起こす。すぐれた「物語」には、それらを刷新する、きわめて創造的な働きがそなわっている。ほんとうにすぐれた物語、新しい物語は、わたしたちを「イメージの囚われから解き放つ」（G. バシュラール） という働きをもっているからだ。なにかを思い起こすためにも、新しい現実を創りだすためにも「物語」を大いに活用したい。設樂剛事務所では、対話的に未来構想を生み出す「ナラティブ・アプローチ」を重視。「ナラティブ」とは「ものがたり」のこと。

N　Non-antagonistic Contradictions（ 非敵対的矛盾 ）

今日の複合的なビジネス課題を解決するには、組織内外の多様なアクター（ ＝当事者 ）との連携・パートナリングが必要不可欠となっている。とはいえ、多様なアクターが集まっても、自分とちがう者、異質な者をすぐに敵として考えてしまうと、課題解決へとつながらない。それは敵ではなくて、ただ矛盾しているだけ。これを「 非敵対的矛盾 」という。近視眼的に、そのときどきの敵対的な二項対立（ あれか、これか／善か悪か／敵か味方か ）にとらわれてしまうのではなく、〝 はるかかなたのミッション 〟をかたちにするために、矛盾したものをどう対話的にmediateしていくのか。そのための発想と技法がいる。

N　N3Program（ 「世界構想プログラム」 ）

「世界構想プログラム」の英語名。N3とは「 Node of Narrative Networks 」の略称。

N　Node（ 結び目 ）

「 結び目 」から新しい変化、イノベーションが生まれる。いかに卓越した人間でも孤立していては革新的な仕事はできない。結び目をつくってはじめて、組織、地域、社会に変化が生まれる。なぜなら世界は「 関係の網の目 」でできているから。企業、地域、経済文化圏、そして人間も、ネットワークの中のノード。

N　New Realities（ 新しい現実 ）

実務の現場では、現実、現実と言われることがあるし、理論ではなく現実ですよ、という声も聞くが、大事なのは、外社会で起こっている「新しい現実」を把握すること。設樂剛事務所は、こうあったらいいなというだけの足場のない素朴な「 夢 」を語っているのではなく、すでに起こった「新しい現実」を踏まえ、そこにいかに有効に対応するのか、積極的に変化を起こすのかを投げかけていく。

O　Oxymoron（矛盾語法）

「小さな巨人」のように矛盾した語を連結した表現。近年では、sustainable capitalism（持続可能なキャピタリズム）という表現が oxymoronだと指摘されるようなってきた。Oxymoronこそ、いい問題の宝庫。

P　Program（「 世界構想プログラム 」）

設樂剛事務所が提供するプログラム。本プログラムには、創業者、経営者、経営幹部、経営幹部候補、公益事業や公的機関の責任者などが集まっている。年齢幅は20代から70代まで。多様な分野から、革新タイプの人々が参加し、新たな連携・協働が生まれるマトリクス（創造の母体）にもなっている。

P　Philosopher（ フィロソファー ）

a man of knowing.

P　Philosophia Naturalis（ 自然哲学 ）

ずいぶん昔のフィロソファーたちはとても感動的なことに、現象の総体（万物の連関）を扱い、物事の本性について考えた。この現象の総体や物事の本性を「自然」という。そして、神々について語る人とは区別され、この意味での「自然」について語った人を、自然哲学者と呼んだ。近代社会になって西欧近代科学が成立する以前は、広くこの世界と人間について考えていた人びとがいたのである。彼らは万物の連関（complex networks）について考え、あるいは人類はどこから来て、どこに向かうのかについて考えていた。現代から未来にかけて現れる、新しい意味での自然哲学者は、細分化され、専門閉塞した知をあらためて再結合し、人類の未来のために、創造的な「知の再編成」を試みようとする。

P　Postmodern Marketing（ ポストモダン・マーケティング ）

Q　Questioning（ 問題設定 ）

時折、問いを投げるのではなく、わからないことを威張る人がいる。問いを立てる力が衰弱している。これはまずい。対話とは問答の螺旋的プロセス。問いが立てられないなら、対話が成り立たず、変化も学習も起こらないことになってしまう。それからもうひとつ「どうやったら顧客を囲い込めますか」という質問があるが、その問いが不適切。不適切な問いは、不適切な方向へ人を向かわせる（ 堂々巡り、ときに致命傷 ）。古い問題設定は、古いビジネス・パラダイムを前提としていることが多い。古色蒼然としたパラダイムが温存され、その新調が起こっていない。これもかなりまずい。

Q　Quotation Knowing & Adaptation Knowing（ 引用の知 ／ 翻案の知 ）

現代から未来にかけて発生する複合的なビジネス課題に有効に対処するには「超領域的アプローチ」が要請される。歴史のなかから、そして領域を横断するさまざまな「知と方法」を引用し、組み合わせ、相手と課題と文脈に応じて内容と用語を翻案し、クライアントにとって意味ある知に変える。「アルス・コンビナトリア」（結合知）型。

R　Reciprocity ＆ Sharing（ 互酬性と共有知 ）

一強多弱や独占志向とは異なり、お互い様、持ちつ持たれつの関係によって成り立つ「互酬性」。それは、市場原理の負の部分を和らげ、補完するもので、コミュニティが成立するための大切な原理と考えられている。それはまた、短期的な金銭的損得や計算づくの取引ではなく、長期的な関係のなかで、関わりあう当事者たちが相互にプラスになり、満足を増進する「関係づくり」の原理を指す。贈与と互酬は人間同士の関係にとって極めて重要。

S　Structure（ 新たな認識枠組み ）

世界はますます流動性と複雑性を増している。わたしたち一人ひとりが、そういった世界の流動する複雑さにあわせて、ものの見方や世界観を調整し、つくり変えていくことを余儀なくされている。またそのような作業をするにあたって、何らかの新しい認識枠組みを必要とし、新しいロール・モデルを求めている。新しい物語は、そうした新しい認識枠組みやロール・モデルを示してくれる。今日、分野を超え「新しい物語」が必要とされるゆえん。

S　‘Seikatsu - Kiten’（ 生活起点発想 ）

「 生活の場 」こそ、ビジネスや政策の出発点。かつ、自らの活動を評価するための試金石。モノの売り込みや顧客囲い込みに終始するより、「一人十色」な生活者の混欲（✽）と生活課題をあきらかにすること。生活のなかの重要課題、緊急課題、潜在課題、関連課題は、「対話と協働」によって次第次第に見えてくるもの。生活者と生活の場を度外視したビジネス活動は、収益性、倫理性、持続性をもちえず、遠からず不毛な価格競争へ。

S　Storytelling（物語り）

いま、さまざまな領域で不足していること。この先、３つの方向での物語り革新が必要。１つは、過度な市場主義や狭量なMeism（ミーイズム：自己偏愛）を超えて、自分を超えたより大きなシステムを視野に入れた世界を物語化できるか。２つ目は、個別に分散する小さな物語を関連づけながら、それらを包摂するレジリエントな物語を語れるか。３つ目は、なにより新しいパラダイムの観点から新しい物語を語り、それまでの通念とは異なる新時代にふさわしい価値観を提示できるか。物語りは「未来企業」に要請される実践的な「知と方法」。なおボルヘスの『７つの夜』には、「夜のあいだに物語を語ることを職業とする人間」という暗示的な人物が登場する。未来企業は、夜が明けるそのはるか前に新しい物語を語る。

T　Trichotomy（３分法思考）／ Trifocal Thinking（３焦点思考）

善と悪、正常と異常、社会と市場、○と×といったように、物事を２つに分けて理解しようとする「２分法思考 (dichotomy) 」。これは物事を単純化するだけでなく、両者のあいだに序列や優劣を設定し、一方による他方の排除をもたらす場合がある。また実践の場では「あれかこれか」で割り切れない局面も少なくない。３分法思考や３焦点思考は、あれとこれのあいだ、つまり、中間領域の多様さに着目する。さらに、想定の枠組みからはみ出すものにも焦点をあてていく。あいだや枠の外側を切り離す安易な単純化を避け、さまざまな対象（人間や地域、文化や生物など）にひそむ多様性を発見・認識しながら、ビジネスを次に展開していく思考法。

T　The Third Curve（ 第３カーブ ）

ビジネスの創造的状態を示す概念。第１カーブ、第２カーブと区別される。この先ビジネスの発展・変化を志向するならば、自社や組織の中に「 第３カーブ 」原理を意識的に組み込むことが望ましい。

U　Uncomputability（ 計算不可能なもの ）

世の中には「計算できるもの」と「計算できないもの」がある。「計算できるもの」には価格がついて貨幣換算できる。交換も容易。マーケティングの世界はいままで「計算できるもの」を中心に語られてきた。だが社会は「贈与的なもの」がたくさんちりばめられて、これがビジネスを動かしてきた。ただしこれは「計算できないもの」のひとつなので、きちんと評価されない（しにくい）ことが多く、贈与的な行動を選択すると「割を食い」がちだった。贈与とは「これを差し上げましょう」「自分がやっておきます」とすすんで分け与えることだが、医療、保育、福祉、教育、まちづくりといった分野ではとくに欠かせない。のみならずビジネス活動もたくさんの贈与によって成り立っている。これが見えにくいとすれば「贈与」という観念がなかったからだろう。今問題なのは、ビジネスが贈与の空間を解体して、もっぱら計算可能なことだけで語られようとしていること。

V　Vision Talk（ ヴィジョン・トーク ）

It's a practice and process of worldmaking.

W　Worldmaking（ ワールドメイキング ）　

Worldmakingとは、言葉と物語りの全面的なつくりなおし。

X　X-Factors（ 意外なもの、予期せざるファクターの数々 ）

経営者の想定を超えて発生する〝X-Factors〟。これらを取り込みながら価値創造していくことは、いわば規格通り、計画通りではない、ビジネス・セレンディピティを重視する立場。そこでは単一目標の事前設定は不要。目標や目指すものは、相互作用プロセスのなかから、あらためて発生的、形成的に現れてくるもの（エピジェネティック）。複雑多様な時代にはタイプの異なるさまざまなプロジェクトが同時に併存し、多様なアプローチが奨励されていい。想定していたものが、予算通り、予定通りに完成しても、たいした驚きにはならないもの。

Y　Yes or No（ ２分法思考、二者択一を超えて ）

多様性（ diversity ）と複雑性（ complexity ）の時代には、「 あれかこれか 」で明瞭に割り切れないケースも多く、Yes or Noで相手（ 部下、取引先など ）を問い詰めてみても、そこから必ず漏れ落ちるものがある。そこにこそ、旧来の常識や通念を超える、新しい可能性が秘められていることも少なくない。にもかかわらず、そこに意識が向かなくなるのが「 ２分法思考 (dichotomy)」という思考停止状態。「 A or B 」だけを振りかざすのではなく、第３の可能性を考える「３分法思考」や「３焦点思考」、さらには「無分別思考」といった創造的思考法を、新しいコモンセンスにしておきたい。

Z　ZPD（ Zone of Proximal Development ）

人には、（１）自分ひとりでできる領域と、（２）ひとりではできないが、人と一緒にやればできる領域がある。こう分類したのはヴィゴツキーで、彼は後者を「 ZPD 」と呼んだ。この枠組みがあると「何も、おひとりでやろうとしなくてもいいんですよ」「誰かと一緒にやってもらってもかまいませんから」と、相手に伝えることができる。「自分ひとりでできる領域」を広げようとすると、大人の場合、やはりそれなりに時間がかかる。だが「ZPD」という視点をもてば、チームと協働の価値が見えてくる。大人であっても、「できる領域」が広がる。

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